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KELLER: Ein starker Markenname meldet sich zurück

Interview der Zeitschrift cfi mit Jean-Jacques Wagner, dem Geschäftsführer von KELLER HCW

[Juni 2005] KELLER ist im Anlagenbau für die Grobkeramik ein Markenname, der eine lange Tradition hat, die auf das Jahr 1894 zurückgeht, als Carl Keller die ersten Absetzwagen für Ziegeleien vorstellte. Bereits 1910 konstruierter der Gründer von KELLER die erste vollautomatische Schneide- und Setzmaschine für ungebrannte Ziegel. Er starb 1932 und hinterließ seinen Nachfolgern ein Geschäft mit solider Grundlage. Ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld war einer der Gründe, die das Unternehmen im Jahr 1999 in die Insolvenz gebracht haben. Der Insolvenzverwalter hatte verschiedene Interessenten für das Unternehmen. Schließlich wurden von der Ceric-Group/F die Verträge unterzeichnet. Eine schwierige Phase der Restrukturierung stand an. Die Mitarbeiterzahl musste auf ca. 50 Prozent reduziert werden. Ende letzten Jahres hat KELLER HCW auch die Bürogebäude und Fertigungsstätten zurückgekauft und damit ein klares Bekenntnis zum Standort Ibbenbüren gegeben. Mit 285 Mitarbeitern hat KELLER HCW im Jahr 2004 EUR 55 Mio. erwirtschaftet. Jean-Jacques Wagner (JJW) ist seit Oktober 2003 Geschäftsführer von KELLER HCW. Er war bereit, uns über die Fortschritte des Unternehmens zu unterrichten.

cfi: Sie waren bereits bei der Ceric-Gruppe in USA tätig. Fühlten Sie sich somit auf die komplexen Aufgabenstellungen, die bei KELLER anstanden, gut vorbereitet?

JJW: Keiner kann behaupten, dass er für diese Art von Herausforderung voll vorbereitet ist. Wie jeder weiß, war 2003 kein gutes Jahr für die Zulieferer in der Keramikindustrie, und dies gilt umso mehr für den deutschen Markt. Als ich hier ankam, mussten wir uns eine Reihe von Fragen stellen. Aber ich dachte, ich hätte wenigstens drei Karten in der Hand:

• Mein deutscher Name: gebürtig in Straßburg im Elsass, dachte ich, dass es ein leichtes Spiel werden würde, mein Deutsch aufzufrischen, das seit meinen Schuljahren eingerostet war.

• Meine mehr als 20-jährige Arbeit im Ausland.

• Mein tiefgehendes Verständnis von Aufträgen im Bereich Maschinenbau/Komplettanlagen.

Zum Glück habe ich hier 285 andere Karten gefunden, und diese haben sich als die siegreichen herausgestellt: das KELLER HCW-Team.

cfi: Wie lange sind Sie schon im keramischen Anlagenbau tätig?

JJW: Ich habe vier Jahre lang für die Ceric-Gruppe in Denver/Colorado gearbeitet, wo ich für den Bereich Business Development sowie für Großprojekte, die auf der Grüne Wiese gebaut wurden, verantwortlich war, bevor ich zum Geschäftsführer von KELLER HCW ernannt wurde. Wie bereits gesagt, komme ich aus dem Maschinenbaubereich. Ich habe die Ecole Central in Frankreich mit einem Abschluss in Maschinenbau verlassen und später bei INSED einen Master-Abschluss in Betriebswirtschaftslehre erworben. Ich habe viele Jahre im Ausland gelebt und gearbeitet: zwei Jahre in Afrika, sechs Jahre im Nahen Osten, 15 Jahre in den USA und jetzt in Deutschland. Meine Karriere war bis jetzt auf drei Gruppen aufgeteilt, bei denen ich aber immer für große Maschinenbauprojekte tätig war. Zuerst die französische Alcatel-Alstom Gruppe (Energietechnik), wo ich u.a. der Leiter des libyschen Geschäftszweigs war und später Beauftragter der Gruppe in Saudi-Arabien. Als zweites die York International Gruppe (Elektro- und Kältetechnik), wo ich Präsident der Snowmaking Engineering Division in den USA war.

cfi: Was war das Hauptaugenmerk von Ceric, bei der Entscheidung KELLER in die Ceric-Gruppe zu integrieren?

JJW: Wie bereits von Jean Mérienne kürzlich in einem Interview mit cfi erwähnt, verfolgt die Ceric Gruppe einen speziellen Marktzugang. Dieser basiert auf einem großen Spektrum von Überlegungen, wie speziellen Technologien (in Bezug auf Rohstoffe und Produkte) oder industriellen Gepflogenheiten bzw. Geschäftspraktiken, oder so einfachen wie das interkulturelle Verständnis von Sprache und Arbeitspraktiken. Die Gruppe bevorzugt deshalb eine Vorgehensweise, die auf einer Partnerschaft zwischen Kunden und Systemanbieter basiert und bei der die Kundennähe ausschlaggebend ist.

Im Gegensatz zu den meisten Fällen im Fusions- und Übernahmegeschäft wurde KELLER´s Integration nicht gemessen an kurzfristigen Kapitalerträgen, technologischen Partnerschaften oder den Zugriff auf Fertigungskapazitäten etc., sondern nur daran, wie man dem Marktsegment Grobkeramik bestmöglich dienen kann. Es war daher wichtig, die Identität KELLER´s zu schützen, dem KELLER-Team zu vertrauen, während man die Spezialisten die Back Office-Synergien analysieren ließ.

cfi: Welche internen Veränderungen haben sich für KELLER HCW in den letzten knapp fünf Jahren seit der Übernahme von Ceric daraus ergeben?

JJW: Zuerst musste sich KELLER HCW seiner neuen Dimension anpassen, die aus einem Abbau von 50 Prozent der Arbeitskräfte resultierte, mit einer neuen, wiederbelebten und leistungsfähigen Organisation. Als zweites mussten grundlegende Synergien umgesetzt werden. Die Aktionen wurden hauptsächlich von der industriellen Seite her abgewickelt: Optimierung der Fertigungskapazität, erweiterte Rahmenabkommen im Einkauf, Fusion von F&E-Programmen, der gemeinsame Einsatz von Arbeitskräften, etc. Drittens musste die neue KELLER HCW ein paar nicht fertiggestellte Anlagenprojekte übernehmen, die oft in einem schwierigen, wenn nicht sogar widersprüchlichen Zusammenhang standen. Dies wurde nun zur Zufriedenheit der Kunden erreicht, egal, welche Folgen dies möglicherweise für die Ceric-Gruppe hatte.

cfi: Was bedeuten diese finanziellen Konsequenzen für den Marktauftritt von KELLER HCW heute?

JJW: Heute ist KELLER HCW als Hauptakteur auf dem Markt zurück, ohne Narben aus der Vergangenheit. Das Jahr 2004 war exzellent für uns. Die Beschäftigten bei KELLER HCW haben gezeigt, dass sie im Marktgeschehen belastbar und flexibel sind, änderungsbereit und fähig, in KELLER HCW´s neuer Struktur profitabel zu arbeiten. KELLER HCW hat kürzlich seine Produktionsstätten und Büros zurückgekauft, stellt neue Mitarbeiter ein und startet ein ehrgeiziges F+E-Programm. KELLER HCW operiert mit einem neuen Bankkonsortium als eine eigenständige Geschäftseinheit innerhalb der Gruppe. Kurz gesagt, KELLER HCW ist gesund und munter zurückgekehrt.

cfi: Gab es Veränderungen in der Produktpalette bzw. bei der Ausrichtung der Entwicklungsarbeiten?

JJW: KELLER HCW ist zunächst hauptsächlich ein Anbieter von Komplettlösungen. Die meisten der Produkte, die von KELLER HCW hergestellt werden, sind maßgeschneidert und entsprechend konstruiert. Jedoch hat KELLER HCW nun Zugang zu einem größeren Produktportfolio und erweiterten Dienstleistungen, die von der Gruppe angeboten werden. Das trifft auch auf die Rohstoffaufbereitung zu, mit einer sehr engen, aber nicht exklusiven Partnerschaft mit dem strategischen Geschäftsfeld, das aus den Rieter-Werken, Favole, Pelerin und Morando besteht. Das trifft zudem auch für das automatische Handling von Ofenwagen oder anderer Ausrüstung zu, für die KELLER in der Vergangenheit Subunternehmer verpflichtet hatte. Sollte z.B. ein deutscher oder osteuropäischer Kunde einen Hydrocasing-Ofen benötigen, ist und bleibt KELLER HCW weiterhin dessen bevorzugter Partner für das Angebot eines schlüsselfertigen Projekts, das jede notwendige industrielle Komponente der Gruppe integriert, da immer noch ein tiefgehendes Verständnis für die Belange und Bedürfnisse der Kunden besteht. Hinsichtlich F+E weiß jeder, dass die Grobkeramik noch keine exakte Wissenschaft ist. Innovation ist das Ergebnis von maßgeschneiderten Konzepten, Feldversuchen und neuen Anwendungen, die wir jetzt in einer viel breiteren Basis teilen können und damit den Erfahrungsgewinn maximieren und die Risiken reduzieren können.

cfi: In Westeuropa hat sich die Kundenstruktur auch in der Grobkeramik durch Konsolidierungen verschoben. Wie haben sich dadurch die Bedürfnisse dieser Kunden verändert?

JJW: Die Bildung von Großkonzernen ist ein Marktphänomen, das man eher annehmen sollte als sich ihm entgegenzustellen. Sie hat global gesehen positive Auswirkungen auf unsere Industrie, da sie den Einsatz von Dach- und Mauerziegeln wettbewerbsfähiger gegenüber anderen Baumaterialien macht. Aber es wird immer Platz für Produzenten von Nischenprodukten mit einem großen architektonischen Mehrwert, mit hoher Qualität und dem Wiedererkennungswert eines starken regionalen Markennamens sowie den Dienstleistungen dieser Anbieter geben. Genauso wird Raum für lokal agierende Unternehmer mit einem Gespür für deren Märkte und finanzielle Ressourcen sein. Die Anforderungen der Kunden variieren je nachdem an welchen Kriterien sie ihren Erfolg messen, wie Gesamtkapitalrendite, Produktqualität und -lebensdauer, Bedienerfreundlichkeit und Kosten der Anlagen sowie ihre Instandhaltung, Flexibilität der Ausrüstung oder weiteren Faktoren. Aber sprechen wir es aus, für uns sind die beiden unmittelbarsten Effekte der Kundenkonsolidierung deren gesteigertes Einkaufsvolumen und die Versuchung für Einzelne im eigenen Haus Möglichkeiten für Konstruktion / Beschaffung / Maschinenbau zu entwickeln. Der erste wird schnell eine Situation mit Gewinn für beide Seiten, wenn man lernt, eine faire Beziehung zum Zulieferer aufzubauen, zu den gleichen Geschäftspraktiken, die man versucht mit den eigenen Kunden zu pflegen. Der zweite relativiert sich mit der Zeit aus logischen Gründen. Erfolgreich sind nämlich die Firmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, z.B. auf die Herstellung und den Verkauf von Ziegel und Dachziegeln. Nichtsdestoweniger ist es für uns ein Segen bei den Kunden sehr kompetente, technische Ansprechpartner zu haben, weil so der notwendige Teamgeist entwickelt wird und die meisten eventuell künftig auftretenden Konflikte gemildert werden. Letztendlich hängt alles an der internen Risikoabwägung, einschließlich der längerfristigen Notwendigkeit die Entwicklung zu finanzieren und in Verbindung damit die richtige Wahl des technischen Partners zu treffen!

cfi: Innovative Produkte, flexible Fertigungseinheiten: das sind allgemeine Forderungen der Keramik-Industrie in Marktregionen mit sinkenden Jahrestonnagen. Wie beurteilen Sie das für die Grobkeramik?

JJW: Wie in jeder anderen prozessorientierten Industrie wird derjenige Spieler erfolgreich sein, der die nachgeschaltete Seiten seines Geschäfts meistert: Markt, Vertriebsnetz, Entwicklung von neuen Produkten usw. Diesbezüglich ergeben flexible Produktionseinheiten Sinn. Aber die flexibilisierte Technologie hat auch ihre Kosten. Wir hatten zahlreiche Diskussionen mit Kunden über optimale Bedingungen wie Produktkapazität, Produktvielfalt, Umschaltmöglichkeiten, Automatisierungsstufen, zukünftige phasenweise Erweiterung etc. KELLER HCW´s Trockner, Öfen und Bedienlösungen sind bekannt für ihre Flexibilität. KELLER HCW bietet auch viele Lösungen für die Anlagenmodernisierung, Nachrüstung, Effizienzverbesserungen und - umstellungen an, und dies wir zunehmend mehr angenommen.

cfi: Was kann sich aus den Bestrebungen der EU, „die best verfügbare Technologie“ zu fordern, ergeben?

JJW: Eine Technologie kann nur im Hinblick auf vorgegebene Kriterien die “Beste” sein. KELLER hat sich z. B. lange als “das Beste in Technologie” bezeichnet und sich dabei keine versteckten Schleichwege erlaubt. Wir sind fest der Meinung, dass die erfahrenen Kunden eine Prämie dafür zahlen werden. Es ist eine Tatsache, dass große internationale Gruppen umfassende Diagramme – abgeleitet von anderen Industrien – entwickelt haben, um die globale Leistung von Zuliefern zu messen, die bedeutend mehr Spezifikationen berücksichtigen als nur den Preis. Solche weltweit angestellte Bewertungen werden üblicher Weise in Teamarbeit zwischen Einkauf, Engineering und Produktion durchgeführt. Sie umfassen die Originalität der vorgeschlagenen Lösung, die Fähigkeit Güter, so wie sie verkauft werden, rechtzeitig zu liefern, die Wertschätzung des Teams, die Wartungsfreundlichkeit der Ausrüstung, die Reaktionsfähigkeit bei auftretenden Störungen, den Ruf der Firma, deren Engagement im Service und zahlreiche andere Faktoren. Das ist eine normale Reaktion auf gewisse Praktiken des „Kostensparens“, die ausschließlich dazu neigen nur die individuellen Leistungsmerkmale des Käufers in den Vordergrund zu stellen. Ich glaube weiterhin an die beste Technologie, solange wir uns daran erinnern, dass die beste Technologie in China und die beste Technologie in Deutschland nicht die gleiche Bedeutung haben (marktorientierte Technologien!). Und dies, solange es kein „Übermaß an Technologie“ aus „Liebe zur Technologie“ gibt. Ich habe oftmals in anderen Industrien gehört, dass Leute behaupten, dass sie 90 Prozent der Leistungen des Wettbewerbers für nur 80 Prozent der Kosten machen könnten. Damit hatten sie manchmal, aber nicht immer, Recht. Aber ein Produkt sollte nicht in seiner ausgereiftesten Version nur auf allgemeine Anwendungen zurückgestuft werden.

cfi: Welche neuen Produkte der Kunden werden in den nächsten Jahren eine wichtigere Rolle spielen? Was heißt das für die Technologie?

JJW: Der Trend weltweit werden Baumaterialen sein, die kompatibel mit einem nachhaltigen und verantwortungsvollen Wirtschaften sind (die den Anforderungen der einzelnen und den Kapazitätsgrenzen der Ressourcen auf dem Planeten gerecht werden). Unsere Industrie steht am Scheideweg von solchen wirtschaftlichen, sozialen und umweltverträglichen Belangen. Es erscheint logisch, dass Hohlraumziegel mit sogar noch dünneren Stegen und stets weiter steigende thermische und akustische Isolierungseigenschaften eine wachsende Rolle bei der „ökologischen Bauweise“ spielen werden. Andere Trends werden so wie in der Feinkeramik möglicherweise folgen, wo eine intensivere – und deshalb teurere – Rohstoffaufbereitung die Tür zu unterschiedlichen Prozessen öffnet, vorausgesetzt, der Mehrwert rechtfertigt die Verlagerung weg von billiger Massenproduktion. Kunden spielen natürlich die Hauptrolle, dies sowohl in der Produktentwicklung als auch bei der Übernahme des industriellen Risikos, wir dagegen garantieren das Prozessrisiko. Definitionsgemäß sind die Namen und der Umfang solcher Partnerschaften geheim.

cfi: Was halten Sie von strategischen Partnerschaften? Können Verbände dabei helfen?

JJW: Unsere Industrie muss auch hinter die Produktionskosten und die Vermarktung der Produkte schauen. Es ist bekannt, dass die Kosten eines Ziegelsteins (oder einer Fliese, oder eines Zementblocks) weltweit ungefähr fünf mal höher sind, wenn das Produkt als Teil eines Haus verlegt ist. Wenn wir alle unsere eigene interne Analyse zum Produktwert machen, gehen wir immer von einem höheren Kostenrahmen aus. Das sollte ein echtes Anliegen der Baumaterialhersteller (und deren Partnern - wie uns) sein. Die amerikanische Ziegelindustrievereinigung kann uns Stoff zum Nachdenken geben mit ihrer gemeinsamen Kampagne, Maurer anzuwerben und auszubilden, sich für Standardisierungen einzusetzen, den Einsatz von Architekturprogrammen mit Ziegeln in Regierungsund Gemeindeprojekte zu unterstützen, die Forschung für vorgefertigte Ziegelpanelen zu finanzieren sowie mit Anwendern an besseren, schnelleren, günstigeren Baumethoden zu arbeiten. Das erklärt meine starke Unterstützung für EUnited Ceramics, der vorgeschlagenen europäischen Keramikvereinigung, die den geebneten Weg der Vereinigung unserer Kunden der Cerame-Unie folgen soll. Wir müssen gemeinsam auf europäischer Ebene arbeiten anstatt in den einzelnen Ländern.

cfi: Welche Möglichkeiten sehen Sie, dass etablierte Hersteller von grobkeramischen Produkten Ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können?

JJW: Es gibt viele Arten, die Produktionskosten zu reduzieren. KELLER HCW war kürzlich ziemlich erfolgreich, Audits von älteren – und manchmal auch gar nicht so alten – Fabriken anzubieten. Wir haben dann in Zusammenarbeit mit dem Kunden bezahlbare und leicht angepasste technische Lösungen herausgearbeitet: Überarbeitungen von Ofenüberwachungssystemen, umfassendes Management von Ersatzteilen, Reduktion von Stillstandszeiten, Automatisierung in einigen Fertigungsengpässen etc. Mit rund 1500 von KELLER HCW, Ceric, Morando oder Equipceramic installierten Fabriken weltweit sind wir sehr feinfühlig im Hinblick auf die Servicebedürfnisse geworden!

cfi: Wird bei der Belieferung (speziell von Niedriglohnländern) ein Teil der Ausrüstung vor Ort gefertigt? Welche Ausrüstungskomponenten können die Fertigungskosten in Westeuropa noch tragen?

JJW: Die Herstellung vor Ort ist nicht eine bloße Antwort auf hohe westliche Kosten. Sie muss mit der Marktstrategie korrespondieren (in der Nähe zum Kunden, Service, Qualität, Lieferung, Quote der Austauschfluktuation etc). Das Auslagern von Komponenten in Niedriglohnländer benötigt manchmal eine effiziente und reaktive Weiterbetreuung des Vertrags und der Qualitätskontrolle. Wiederum war KELLER HCW hier in der Lage, von den Einkaufsbüros der Gruppe in verschiedenen Ländern zu profitieren. Jedoch kann ich hier versichern, dass wir niemals versuchen werden, Lohn und Brot vom Haus KELLER HCW auszulagern!

cfi: Welche Schlüsselprodukte kommen aus den Werkstätten der Gruppe, was wird von Partnern zugekauft?

JJW: Die Ceric-Gruppe ist aktiv dabei, sich zu reorganisieren in stark koordinierte Geschäftsgruppen, wie „Engineered Systems“, „Industrielle Produkte“ und „Dienstleistung“, die an sich aus verschiedenen historisch geprägten Aktivitäten zusammengesetzt sind. Wir sind an erster Stelle ein Maschinenbauunternehmen, das einige strategische Zulieferer integriert hat, um sein Produktsortiment und seine Weiterentwicklung besser zu kontrollieren. Diesbezüglich sind wir in der Lage, Standard oder maßgeschneiderte Ausrüstung zu spezifizieren und zu bauen. Jedoch ist das Hauptanliegen der Anlagenbauer, wie KELLER HCW, den Bedürfnissen der Kunden innerhalb eines definierten Qualitätsstandards gerecht zu werden und nicht das exklusive Verkaufsnetz fürindustrielle Einheiten zu sein.

cfi: Wie stark tritt KELLER HCW in die Produktionsverantwortung bei in Betrieb gesetzten Anlagen? Könnten Sie sich vorstellen, dass in Zukunft Betreibermodelle zum Tragen kommen?

JJW: Das Konzept von Betreibermodellen wurde in vielen Industrien jahrelang genutzt. In der Energiegewinnungsindustrie, wo ich für eine gewisse Zeit gearbeitet habe, war es üblich zu verkaufen und tatsächlich für die Lieferung einer gewissen Anzahl von Kilowattstunden bezahlt zu werden, nicht etwa für den Verkauf beispielsweise einer Gasturbine. Ich habe dieses Konzept mit einigen Kunden diskutiert, dies sowohl in den USA als auch in Westeuropa. Ich glaube nicht, dass Betreibermodelle kurzfristig eine verbreitete Praxis werden, aus dem Grund, dass es immer noch viel „Alchemie“ gibt, die am Herstellungsprozess der Grobkeramik beteiligt ist, wenn es um Produktdifferenzierung und -entwicklung geht. Aber ich habe gelernt, niemals nie zu sagen. Deshalb sind wir bereit! 


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